Pekerjaan Jarak Jauh Bisa Lebih Baik untuk Inovasi Daripada Pertemuan Langsung

0



Takut kehilangan keunggulan inovatif mereka mendorong banyak pemimpin untuk menolak pengaturan kerja hybrid dan virtual. Namun penelitian ekstensif menunjukkan bahwa tim hibrida dan tim jarak jauh dapat memperoleh keunggulan inovasi dan mengalahkan tim tatap muka dengan mengadopsi praktik terbaik untuk inovasi, seperti brainstorming virtual. Apa yang menjelaskan perbedaan antara keyakinan kepemimpinan dan bukti ilmiah ini?

Setelah mewawancarai 61 pemimpin dalam perjalanan strategis kembali ke kantor, saya menemukan akar masalahnya: Sebagian besar pemimpin mencoba mengejar inovasi selama penguncian dengan mengadaptasi pendekatan berbasis kantor dari brainstorming sinkron ke pertemuan konferensi video. Mereka menemukan bahwa konferensi video tidak cocok untuk brainstorming tradisional dan dengan demikian merasa mereka harus kembali ke kantor.

Sayangnya, para pemimpin ini terjebak dengan metode inovasi yang ada dan belum menyelidiki dan mengadaptasi modalitas yang lebih cocok untuk inovasi virtual. Ini kegagalan untuk beradaptasi secara strategis dengan keadaan baru mereka mengancam kapasitas mereka untuk inovasi dan kemampuan mereka untuk mempertahankan karyawan. Beberapa survei pekerja jarak jauh selama pandemi COVID menunjukkan bahwa 25 persen hingga 35 persen hanya menginginkan pekerjaan jarak jauh dan 50 persen hingga 65 persen ingin kembali ke kantor dengan jadwal hybrid satu atau dua hari di tempat. Empat puluh hingga 55 persen mengatakan mereka siap untuk berhenti jika mereka tidak mendapatkan jadwal yang mereka inginkan, dan banyak yang sudah mengundurkan diri ketika majikan mencoba memaksa mereka untuk kembali. Sederhananya, sulit untuk melakukan inovasi dengan sebagian besar tenaga kerja Anda berhenti, dan sisanya mengalami demoralisasi, sebagai akibat dari tingkat pergantian yang begitu tinggi.

Para pemimpin sering gagal mengadopsi praktik terbaik yang inovatif karena kesalahan penilaian yang berbahaya yang disebut bias kognitif. Misalnya, penolakan praktik yang lebih baik demi cara-cara yang telah ditetapkan sebelumnya disebut keteguhan fungsional, dan itu sangat berlaku untuk inovasi.

Bias kognitif lain yang terkait dengan kemapanan fungsional disebut sindrom yang tidak ditemukan di sini. Ini mengacu pada perasaan antipati para pemimpin terhadap praktik dari luar organisasi mereka, seperti metode inovasi baru.

Mengalahkan bias kognitif untuk kembali ke kantor dengan sukses dan berkembang di masa depan pekerjaan membutuhkan penggunaan praktik terbaik berbasis penelitian. Praktik-praktik ini dapat digunakan dalam model hibrida satu hingga dua hari di kantor sambil mengizinkan sebagian besar karyawan untuk bekerja dari jarak jauh penuh waktu.

Brainstorming sinkron secara langsung mewakili pendekatan tradisional untuk inovasi yang disengaja. Biasanya melibatkan kelompok empat sampai delapan orang berkumpul di sebuah ruangan untuk datang dengan ide-ide inovatif tentang topik yang dipilih sebelumnya.

Penelitian dalam ilmu perilaku mengungkapkan bahwa manfaat dalam menghasilkan ide dari brainstorming semacam itu berasal dari dua bidang diidentifikasi oleh para ilmuwan. Salah satunya melibatkan sinergi ide, atau ketika ide yang dibagikan oleh satu peserta membantu memicu ide pada peserta lain. Yang lainnya adalah fasilitasi sosial, atau ketika peserta merasa termotivasi ketika mereka tahu bahwa mereka berkolaborasi dengan rekan-rekan mereka untuk tujuan yang sama.

Namun, manfaat ini datang dengan efek kontraproduktif. Contohnya adalah pemblokiran produksi. Saat itulah seseorang memiliki ide inovatif selama diskusi kelompok, tetapi orang lain berbicara tentang topik yang berbeda, dan ide inovatif hilang dalam campuran.

Jika Anda tidak pernah mengalaminya secara pribadi, kemungkinan besar Anda adalah orang yang ekstrovert dan optimis. Introvert memiliki banyak kesulitan dengan pemblokiran produksi. Lebih sulit bagi mereka untuk merumuskan ide dalam lingkungan yang ramai dan bising dari brainstorming tim. Mereka umumnya berpikir lebih baik di lingkungan yang tenang, sendiri atau paling banyak dengan satu orang lain. Dan mereka mengalami kesulitan untuk menyela aliran percakapan, sehingga kemungkinan besar ide mereka tetap tidak dinyatakan atau diabaikan.

Mereka yang memiliki lebih banyak pesimis dari pada optimis pendekatan di tempat kerja juga berjuang dengan brainstorming. Optimis cenderung memproses secara verbal, melontarkan ide setengah matang dengan cepat. Itu sempurna untuk brainstorming tradisional. Sebaliknya, pesimis umumnya memproses secara internal. Mereka merasa perlu memikirkan ide-ide mereka untuk memastikan ide-ide tersebut tidak memiliki kekurangan. Meskipun brainstorming secara eksplisit mengizinkan ide-ide yang salah, sulit bagi sebagian orang untuk mengatasi keengganan ini.

Banyak orang juga sangat dipengaruhi oleh masalah besar kedua untuk brainstorming tradisional: kekhawatiran evaluasi. Banyak anggota kelompok junior yang berstatus lebih rendah merasa khawatir untuk membagikan ide mereka secara terbuka karena diskriminasi atau kecemasan sebelumnya tentang apa yang akan dipikirkan rekan-rekan mereka. Selain itu, meskipun ada instruksi untuk berbagi ide yang tidak biasa, banyak orang tidak ingin dianggap aneh atau keluar jalur.

Akibat dari masalah-masalah tersebut, banyak sekali studi menunjukkan bahwa brainstorming tradisional secara substansial lebih buruk untuk menghasilkan ide-ide inovatif daripada praktik terbaik alternatif. Ini dapat membantu membangun keselarasan dan kolaborasi tim dan membantu anggota kelompok merasa senang dengan partisipasi mereka. Tetapi para pemimpin tidak boleh membodohi diri sendiri bahwa menggunakan teknik ini akan menghasilkan inovasi yang maksimal. Untuk memanfaatkan inovasi untuk mendapatkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif, brainstorming tradisional bukanlah cara yang tepat.

Mencoba melakukan brainstorming tradisional melalui konferensi video adalah pengganti yang buruk untuk kehadiran rekan kerja yang bersemangat di ruang konferensi, sehingga melemahkan manfaat fasilitasi sosial. Ini juga tunduk pada masalah pemahaman evaluasi yang sama seperti brainstorming tradisional. Alih-alih kehilangan proposisi brainstorming konferensi video, para pemimpin perlu mengadopsi praktik terbaik dari brainstorming virtual asinkron. Berikut cara melakukannya:

Langkah 1: Generasi ide awal. Anggota tim menghasilkan ide dan menambahkannya ke alat kolaborasi online bersama. Untuk memanfaatkan fasilitasi sosial, kelompok dapat memasukkan ide selama rapat kerja bersama digital. Fokus pada kualitas daripada kuantitas dan pertimbangkan kontradiksi antara ide. Ilmu pengetahuan telah menemukan bahwa fokus ini pada gol lawan memfasilitasi inovasi.

Kiriman harus dianonimkan untuk menghindari kekhawatiran evaluasi. Tetapi pemimpin tim nantinya harus dapat melacak kiriman setiap orang untuk pertanggungjawaban.

Langkah 2: Pembersihan ide. Fasilitator mengkategorikan ide-ide dan mengirimkannya ke semua anggota tim.

Langkah 3: Evaluasi ide. Semua anggota tim secara anonim mengomentari setiap ide.

Langkah 4: Revisi generasi ide. Anggota tim dapat melakukan sesi berbagi ide lain, mengevaluasi kembali ide-ide lama atau menghasilkan yang baru.

Langkah 5: Pembersihan ide-ide yang direvisi. Bersihkan dan kategorikan ide-ide yang direvisi menggunakan langkah kedua.

Langkah 6: Evaluasi ide-ide yang direvisi. Mengomentari ide-ide yang direvisi.

Langkah 7: Bertemu untuk mendiskusikan ide. Menyelesaikan ide mana yang harus dipindahkan ke implementasi. Rapat perencanaan praktis semacam ini mudah dilakukan secara virtual untuk pekerja virtual penuh waktu. Ini juga berfungsi dengan baik jika langkah satu hingga enam dilakukan secara virtual oleh tim hibrida dan untuk melakukan langkah tujuh di kantor. Tapi itu penting untuk menghindari melakukan langkah satu sampai enam di kantor untuk menghindari pemblokiran produksi dan kekhawatiran evaluasi.

Penelitian ekonomi dan psikologi perilaku telah menetapkan keunggulan brainstorming digital dibandingkan brainstorming langsung. Misalnya, sebuah penelitian yang membandingkan kelompok virtual dan kelompok tatap muka yang ditemukan dalam kelompok tatap muka merasa lebih baik tentang kerjasama mereka. Namun, perasaan itu terbukti menipu: brainstorming virtual menghasilkan lebih banyak ide.

Faktanya, penelitian menemukan bahwa semakin besar kelompok tatap muka, lebih sedikit ide baru setiap orang memiliki—tetapi kebalikannya adalah kasus brainstorming elektronik. Itu berarti dengan lebih banyak orang, Anda mendapatkan jumlah yang lebih besar ide-ide baru per orang. Efek ini kemungkinan karena penghapusan kekhawatiran evaluasi dan hambatan produksi, yang cenderung meningkat dengan penambahan lebih banyak orang.

Brainstorming virtual menciptakan jumlah maksimum ide-ide baru, mendapatkan keuntungan inovasi. Ini juga memberikan pengalaman optimal untuk jumlah anggota kelompok terbesar, menyeimbangkan preferensi introvert dan ekstrovert, optimis dan pesimis, anggota berstatus lebih rendah dan berstatus lebih tinggi. Pemimpin tim yang dengan bijak memprioritaskan fokus pada pengintegrasian introvert, pesimis, dan anggota tim berstatus lebih rendah ke dalam tim—yang lebih sulit daripada dengan ekstrovert, pesimis, dan anggota berstatus lebih tinggi—mendapatkan brainstorming virtual sangat bermanfaat.

Leave A Reply

Your email address will not be published.